Dönüşüm döneminde liderlik becerileri: WEF verilerinden ekip kararlarına

Dönüşüm döneminde yönetici neyi farklı yapmalı?

Dönüşüm döneminde liderlik gelişimini günlük kararlara bağlayın: hangi konuyu ekibin çözebileceğini açıklayın, farklı görüşleri karar verilmeden önce dinleyin ve uygulamadan sonra varsayımlarınızı gözden geçirin. İşteGeliş olarak önerimiz, geniş bir liderlik hedefini bu gözlenebilir davranışlardan biriyle başlatmak. Böylece gelişim konuşması, yöneticinin kişiliği hakkındaki genel yargılardan somut bir iş durumuna taşınabilir.

Yeni bir süreç devreye girerken çalışanlar yalnızca nasıl kullanılacağını öğrenmek istemez. Hangi eski kuralın geçerli kaldığını, nerede inisiyatif alabileceklerini ve hangi durumda destek isteyeceklerini de bilmek isterler. Bu yazı, daha önce ele aldığımız rol bazlı beceri planından farklı olarak yöneticinin karar sürecine odaklanıyor. Liderlik tarzlarını sınıflandırmak yerine, değişim sırasında ekipçe uygulanabilecek küçük bir çalışma düzeni öneriyor.

WEF bulgularını hangi kapsamda okumalıyız?

Dünya Ekonomik Forumu'nun 7 Ocak 2025'te yayımladığı raporun yöntem bölümüne göre veri toplama Mayıs–Eylül 2024 döneminde yürütüldü. Örneklem, 55 ekonomi ve 22 sektör kümesinde, toplam 14,1 milyondan fazla çalışanı temsil eden şirketlerden 1.043 yanıt içeriyor. Çalışanlar tek tek araştırmaya katılmış değil; bulgular işveren temsilcilerinin değerlendirmelerini yansıtıyor. Örneklem büyük işverenlere odaklanıyor; küçük işletmeler ve kayıt dışı çalışma kapsam dışında.

Beceriler bölümündeki ilk bulgu, liderlik ve sosyal etkiyi temel beceri olarak tanımlayan işverenlerin payının 2023 raporuna kıyasla 22 yüzde puan yükselmesi. İkinci bulgu, liderlik ve sosyal etkinin 2030'a doğru öneminin artması beklenen ilk on beceri arasında bulunması. Bunlar yönetici eğitiminin etkisini ölçen sonuçlar değil; rapor sürümleri arasındaki işveren değerlendirmeleri ve gelecek beklentileri.

Bu karşılaştırmadan aynı yöneticilerin becerisinin arttığı sonucu çıkarılamaz. Küresel bulgular Türkiye'deki şirketlerin veya İşteGeliş müşterilerinin oranı olarak da kullanılamaz. Kaynakların bağlantıları aşağıdaki yöntem bölümünde yer alıyor; izleyen uygulama adımları ise İşteGeliş'in kendi önerileridir.

İşteGeliş yorumu: liderlik hedefini karar davranışına çevirin

Liderlik ve sosyal etki gibi geniş bir başlığı eğitim talebine aynen yazmak, uygulamada neyin değişeceğini açıklamayabilir. Önce yöneticinin zorlandığı karar türünü seçmek daha somut bir başlangıç sağlar. Ekibin her konuda onay beklemesi, farklı ekiplerin aynı önceliği farklı anlaması veya yeni sürecin istisnalarının belirsiz kalması ayrı çalışma konularıdır.

Bu durumların hepsi eğitimle çözülecek bir beceri eksikliği olmayabilir. Çalışana karar yetkisi verilmemişse, yöneticinin daha iyi dinlemesi tek başına yeterli olmaz. Kaynak, sorumluluk ve iş yükü koşullarını da konuşun. İK'nın katkısı, gelişim ihtiyacını bu koşullardan ayırmak ve yöneticinin gerçekten değiştirebileceği davranışı belirginleştirmek olabilir.

Aşağıdaki denemeyi bir ekiple ve tek bir karar türüyle başlatabilirsiniz. Önerilen düzen, WEF tarafından sınanmış bir yöntem veya başarı garantisi değildir. Kurumunuzdaki işin riskine ve karar yetkilerine uyarlanmalı; ilk uygulamadan çıkan sorulara göre değiştirilmelidir.

1. adım: kararın sınırını ve sahibini yazın

Tekrarlanan bir kararı seçerek kısa bir karar notu hazırlayın. Hangi sorunun çözüleceği, hangi seçeneklerin değerlendirileceği, kimlerin görüşünün gerektiği ve son kararı kimin vereceği belli olsun. Notun uzun olması gerekmez; farklı kişilerin aynı kararı farklı tarif etmesini önleyecek kadar açık olması yeterlidir.

Ekibin kendi başına ilerleyebileceği alanı ayrıca belirtin. Bir istisna ortaya çıktığında kime başvurulacağı ve hangi bilgiyle başvurulacağı önceden konuşulsun. Yetki sınırları değişiyorsa bunu yalnızca toplantıda söylemekle bırakmayın; ekibin daha sonra ulaşabileceği ortak bir yerde güncelleyin.

Yöneticinin bu adımdaki alıştırması, çözümü hemen söylemeden önce kararın sınırını tarif etmektir. Çalışandan anladığı sınırı kendi sözleriyle açıklamasını isteyebilir. İki anlatım farklıysa bunu kişinin yetersizliği olarak yorumlamak yerine açıklamayı düzeltmek için kullanın. Eğitimde çalışılacak örnek de bu konuşmanın anonimleştirilmiş bir benzeri olabilir.

2. adım: karşı görüşü karar öncesinde toplayın

Karardan etkilenecek kişilere aynı iki soruyu yöneltin: Bu seçenek hangi işte sorun çıkarabilir ve hangi bilgi eksik? Görüş vermek için toplantıda söz almak tek yol olmasın. Özellikle başka vardiyada veya farklı lokasyonda çalışanların kısa bir yazılı katkı yapabileceği alan oluşturun.

Yönetici, duyduğu itirazı yanıtlamadan önce doğru anlayıp anlamadığını kontrol edebilir. Kişinin söylediğini özetlemek, itirazın hangi iş koşuluna dayandığını sormak ve eksik bilgi için sorumlu belirlemek uygulanabilir davranışlardır. Her öneriyi kabul etmek gerekmez; değerlendirme gerekçesini açıklamak gerekir.

Toplanan görüşlerden hangisinin kararı değiştirdiğini, hangisinin sonraki incelemeye bırakıldığını not edin. Herkesi uzun bir toplantıya çağırmak yerine gerçekten etkilenen kişilerin katkısını arayın. Konu dışında kalan talepleri de görünmez bırakmayın; hangi süreçte ele alınacağını belirtmek, bu kararın kapsamını korumaya yardımcı olabilir.

3. adım: kararı uyguladıktan sonra varsayımı kontrol edin

Karar verilirken kısa bir gözden geçirme tarihi belirleyin. O tarihte yalnızca iş tamamlandı mı diye sormayın. Beklediğiniz koşullar oluştu mu, hangi istisna tekrar etti ve kimler ek açıklama istemek zorunda kaldı? Yanıtları genel memnuniyet ifadeleri yerine seçilen işin somut örnekleriyle konuşun.

Yöneticinin kendi katkısını da değerlendirmeye dahil edin. Yetki sınırını yeterince açık anlattı mı, farklı görüşü zamanında istedi mi, kararın gerekçesine ulaşılabiliyor muydu? Bu sorular kişileri sıralamak için değil, bir sonraki kararın nasıl daha anlaşılır yürütüleceğini belirlemek için kullanılabilir.

Sonuç beklendiği gibi olmadığında ilk tepkiyi yeni bir eğitim açmakla sınırlamayın. Eksik bilgi, değişen müşteri talebi veya kapasite sorunu da etkili olabilir. İş sonucunu ve yöneticinin denediği davranışı ayrı kaydedin. Küçük bir denemeyi kesin etki kanıtı saymadan, koruyacağınız ve değiştireceğiniz uygulamayı belirleyin.

Yönetici ve İK için uygulama kontrol listesi

Bu listeyi tek bir karar örneği üzerinden doldurun. Yanıtı belirsiz kalan maddeler, eğitim içeriği kadar süreç hazırlığının da konusu olabilir. Her maddeye bir cümlelik açıklama yazmak, sonraki görüşmede aynı noktaya geri dönmeyi kolaylaştırır.

• Üzerinde çalışacağımız karar ve beklenen çıktı açık mı?
• Karar sahibi, katkı verecek kişiler ve yetki sınırı belli mi?
• Karşı görüş bildirmek için erişilebilir bir yol var mı?
• Seçilen ve elenen seçeneklerin gerekçesi bulunabiliyor mu?
• Yöneticinin deneyeceği tek davranış tarif edildi mi?
• Uygulamayı değerlendireceğimiz tarih ve iş örneği belirlendi mi?

Bu çalışmayı eğitim talebine nasıl dönüştürebilirsiniz?

İK ekibi, liderlik eğitimi talebine seçilen karar türünü ve gelişmesini beklediği davranışı ekleyebilir. Örneğin karar gerekçesini açıklama, aktif dinleme veya ekipler arasında beklenti netleştirme üzerinde çalışılabilir. Eğitmenle paylaşılacak örneklerden kişisel ve ticari bilgileri çıkarın; alıştırmanın gerçek işin yapısını korumasına dikkat edin.

İşteGeliş'in aşağıdaki eğitim ve kurumsal talep bağlantılarından ihtiyacınızı paylaşırken katılımcı grubunu, iş bağlamını ve uygulama fırsatını belirtin. İçeriğin kurumunuza uygunluğu bu bilgilerle görüşülebilir. Eğitim sonrasında yöneticinin aynı karar örneğine dönmesi, öğrenilen yaklaşımın günlük çalışmada nerede işe yaradığını ve nerede ek desteğe ihtiyaç olduğunu konuşmak için somut bir zemin sağlar.