WEF 2025 bulguları: 2030 için ekiplerin eğitim planı nasıl değişmeli?

2030'a hazırlanmak için eğitim planında ne değişmeli?

Kurumların eğitim planı, değişen iş görevleriyle birlikte gözden geçirilmeli. İşteGeliş olarak önerimiz; önce dönüşen bir rolü seçmek, o rolde gereken davranışı tanımlamak ve eğitimin ardından uygulama fırsatı oluşturmaktır. Küresel bir rapor hangi soruları soracağımızı düşündürebilir; kendi ekibimizin ihtiyaçlarını ise iş örnekleri ve çalışanlarla yapılacak görüşmelerle belirlemeliyiz.

Bu araştırma notunda Dünya Ekonomik Forumu'nun iki bulgusunu ele alıyor, ardından yöneticiler ve İK ekipleri için kendi uygulama önerilerimizi paylaşıyoruz. Amaç yıllık takvime daha fazla başlık eklemek değil, seçilen eğitimin hangi iş değişimine karşılık geldiğini açıkça göstermek. Böyle bir bağlantı kurulduğunda katılımcı seçimi, içerik ve takip görüşmesi aynı hedefe hizmet edebilir.

Araştırma ne söylüyor?

7 Ocak 2025'te yayımlanan Future of Jobs Report 2025, 55 ekonomide 1.043 şirketin yanıtlarını içeriyor. Bu şirketler toplamda 14,1 milyondan fazla çalışanı temsil ediyor. Yöntem bölümüne göre veriler Mayıs–Eylül 2024 döneminde toplandı; rapor büyük işverenlerin beklentilerine odaklanıyor ve küçük işletmeler ile kayıt dışı sektörü kapsam dışında tutuyor.

Raporda, çalışanların mevcut beceri setlerinin ortalama %39'unun 2025–2030 döneminde değişmesi veya güncelliğini yitirmesi bekleniyor. İkinci bulgu, küresel iş gücü 100 kişi olarak düşünüldüğünde 59 kişinin 2030'a kadar eğitim ihtiyacı duyacağı öngörüsü. Bunlar işveren beklentileridir; gerçekleşmiş eğitim sonuçları veya Türkiye'deki belirli bir kurumun ölçümleri değildir.

İşteGeliş yorumu: oranı eğitim kotasına çevirmeyin

Bizim değerlendirmemiz, bu bulguların hazır bir eğitim bütçesi formülü vermediği yönünde. Örneğin kendi kurumunuzda belirli sayıda kişiyi programa kaydetmek, araştırmadaki ihtiyacı karşıladığınız anlamına gelmez. Önce hangi görevlerin değiştiğini anlamanız gerekir. Aynı unvana sahip iki ekip, kullandıkları araçlar ve müşteriye sundukları hizmet nedeniyle farklı öğrenme ihtiyaçları taşıyabilir.

Eğitim planını yalnızca çalışan sayısı üzerinden kurmak, işin bağlamını gözden kaçırabilir. Müşteri görüşmesini yürüten bir ekip için doğru soruyu sormak öncelikliyken, operasyon ekibi için gelen bilgiyi doğrulamak daha kritik olabilir. İki ihtiyacı aynı geniş başlık altında toplamak mümkündür; fakat alıştırmaların ve beklenen davranışın role göre hazırlanması gerekir.

Bu nedenle önerdiğimiz başlangıç sorusu şudur: Önümüzdeki dönemde hangi işi bugün yaptığımızdan farklı yapmamız gerekecek? Bu soru, yıllık eğitim listesinden önce yöneticinin gündemine girmeli. Yanıt belirsizse hemen program seçmek yerine işi yapan kişilerle kısa bir değerlendirme yapılabilir.

1. adım: değişen bir rolü ve iş çıktısını seçin

İlk çalışma için bütün kurumu kapsayan büyük bir yetkinlik haritası hazırlamak zorunda değilsiniz. Yeni araç kullanacak, farklı müşteri grubuyla çalışacak veya sorumluluğu değişecek tek bir rol seçin. O rolün ürettiği önemli bir çıktıyı belirleyin: müşteri yanıtı, haftalık iş planı veya ekip değerlendirme görüşmesi gibi. Çıktının beklenen niteliğini çalışanlarla birlikte tarif edin.

Ardından mevcut örnekle hedeflenen örneği karşılaştırın. Fark bilgi eksikliğinden mi, uygulama güçlüğünden mi, yoksa belirsiz bir süreçten mi kaynaklanıyor? Çalışanın doğru bilgiye erişimi yoksa bunu yalnızca eğitimle çözmeye çalışmayın. Yetki ve araç sorunlarını ayrı kaydedin; eğitimden beklenen katkıyı daraltıp somutlaştırın.

Çalışma sonunda bir cümlelik hedef oluşturun. Örneğin ekip, eksik müşteri talebinde gerekli bilgiyi belirleyip uygun açıklayıcı soruyu hazırlayabilmeli. Bu, önerilen bir öğrenme hedefidir; herhangi bir müşterimizde ölçülmüş sonuç değildir. Böyle bir hedef eğitmenle içerik konuşmayı, yalnızca iletişim eğitimi istemekten daha somut hâle getirir.

2. adım: eğitimi bir uygulama fırsatına bağlayın

Katılımcının yeni yöntemi nerede deneyeceğini eğitim tarihinden önce belirleyin. Gerçek işe benzeyen, kişisel ve ticari bilgileri çıkarılmış bir örnek hazırlayın. Canlı oturumda bu örnek üzerinde çalışma ve geri bildirim için alan ayırın. Eğitimden sonra kullanılacak ilk görev de mümkünse önceden seçilsin.

Uygulama fırsatını planlamak yöneticinin katılımını gerektirir. İş yoğunluğu nedeniyle çalışan yeni yöntemi hiç deneyemeyecekse bu kısıtı baştan konuşun. Kısa bir deneme zamanı, uygun bir iş örneği ve soru sorabileceği bir kişi belirlemek başlangıç için yeterli olabilir. Bunların sağlanması, eğitimin süresini artırmaktan farklı bir yönetim kararıdır.

Aynı oturuma katılan herkes için tek bir alıştırma zorunlu olmayabilir. Ortak beceriyi koruyup örnekleri role göre uyarlayın. Deneyimli bir çalışan daha karmaşık bir durum üzerinde çalışırken, yeni başlayan kişi temel adımları deneyebilir. Burada amaç kişileri sıralamak değil, her katılımcıya anlamlı bir uygulama alanı açmaktır.

3. adım: katılımı ve işteki uygulamayı ayrı izleyin

Katılım kaydı, çalışanın oturuma eriştiğini gösterir. Kısa bir değerlendirme öğrenilen bilgiyi kontrol edebilir. İşte uygulama ise başka bir sorudur: çalışan öğrendiği yaklaşımı uygun durumda kullanabildi mi? Bu üç alanı tek bir başarı puanı gibi yorumlamayın; her birinin hangi karara yardımcı olduğunu açıklayın.

Yöneticiyle kısa bir takip görüşmesi planlayın. Seçilen iş örneğini aynı ölçütlerle inceleyin ve çalışana nerede zorlandığını sorun. Beklenen davranış görülmediyse hemen yeni bir eğitim talep etmek yerine uygulama fırsatını, örneğin zorluğunu ve süreç engellerini değerlendirin. İlk planı değiştirmek bu çalışmanın doğal bir parçasıdır.

İş sonucunda bir değişim gözlerseniz aynı dönemde değişen diğer koşulları da kaydedin. Yeni araç, ekip büyüklüğü veya müşteri yoğunluğu sonucu etkileyebilir. Küçük bir uygulama kontrolü, eğitimin tek başına belirli bir artış sağladığını kanıtlamaz. Yine de sonraki eğitim kararını daha bilinçli vermenize yardımcı olacak sorular üretir.

Yönetici ve İK için kısa kontrol listesi

Programı takvime almadan önce aşağıdaki soruları birlikte yanıtlayın. Bir sorunun yanıtı yoksa bunu başarısızlık olarak değerlendirmeyin; hazırlıkta tamamlanması gereken bir konu olarak kaydedin. Kontrol listesini tek bir rol üzerinde denemek, kurumun tamamına aynı anda uygulamaktan daha yönetilebilir bir başlangıç olabilir.

• Değişen iş görevi ve beklenen çıktı açıkça yazıldı mı?
• Eğitim ihtiyacı, araç ve yetki sorunlarından ayrıldı mı?
• Katılımcıların deneyimine uygun bir uygulama örneği var mı?
• Çalışanın eğitim sonrasında deneme yapacağı zaman belirlendi mi?
• Geri bildirim verecek yönetici ve takip tarihi belli mi?
• Katılım, öğrenme ve işte uygulama için ayrı sorular hazır mı?

Araştırmadan kendi eğitim gündeminize

WEF bulgularını kurumunuza taşırken ilk kararınız bir yüzdeyi hedeflemek değil, üzerinde çalışılacak rolü seçmek olsun. İşteGeliş yorumu olarak önerdiğimiz üç adım; rolü somutlaştırmak, uygulama fırsatı oluşturmak ve yönetici takibini planlamaktır. Bunlar raporda sınanmış bir müdahale modeli değil, kurumların kendi koşullarına uyarlayabileceği uygulama önerilerimizdir.

İşteGeliş üzerinden kurumunuza uygun eğitimleri incelerken seçtiğiniz iş hedefini başlangıç noktası yapabilirsiniz. Eğitim talebinize katılımcı grubunu, beklenen davranışı ve anonim bir iş örneğini ekleyin. Böylece eğitmenle yapılacak planlama, genel konu listesinden somut öğrenme ihtiyacına ilerler. Aşağıdaki eğitim ve kurumsal talep bağlantıları bu hazırlığın sonraki adımıdır.