Yöneticilerin gelişimini kim destekliyor? Araştırmalardan uygulama soruları

Yöneticinin gelişimi kimin sorumluluğunda olmalı?

Yöneticinin gelişimini yalnızca kendi çabasına bırakmak yerine, üst yöneticisiyle birlikte bir öğrenme hedefi, uygulama fırsatı ve destek sorumlusu belirlemek iyi bir başlangıçtır. İK bu düzeni kolaylaştırabilir; gelişim için gerekli zamanı ve karar alanını ise işi yöneten kişiler sağlamalıdır. Eğitim seçimi, yöneticinin hangi durumda daha hazırlıklı davranmasının beklendiği açıklandıktan sonra yapılmalıdır.

Bu araştırma notunda çalışanların yöneticilerinden beklediği desteği değil, yöneticinin kendisinin nasıl destekleneceğini ele alıyoruz. Yeni bir ekibin sorumluluğunu üstlenen kişi, deneyimli bir bölüm lideri veya ilk kez ekip yöneten uzman aynı programa ihtiyaç duymayabilir. Ortak soru şudur: Bu kişinin görevini öğrenirken danışabileceği biri ve öğrendiğini deneyebileceği bir çalışma düzeni var mı?

Gallup bulgusu ne söylüyor, ne söylemiyor?

Gallup'un Nisan 2026'da yayımladığı State of the Global Workplace küresel özetinde, yöneticilerin %22'si bağlı çalışan kategorisinde yer alıyor. Bu bulgu, yöneticinin kendi iş deneyimine ilişkindir; yönetim becerisini, eğitim başarısını veya ekibine verdiği desteğin kalitesini doğrudan ölçmez.

Veriler Ocak–Aralık 2025 döneminden geliyor. Yöntem bölümünde toplam 263.810 katılımcı ve bunların içinde 141.444 çalışan belirtiliyor. İş yeri bulguları bir işverene bağlı çalışan, 15 yaş ve üzerindeki yetişkinlerin yanıtlarını kapsıyor. Bu toplam, yönetici alt grubunun örneklem büyüklüğü olarak kullanılmamalı. Sonuçlar Türkiye'deki belirli bir şirketi veya İşteGeliş müşterilerini temsil etmiyor.

Bu oran tek başına eğitim eksikliğinin bağlılığı düşürdüğünü kanıtlamaz. Buradan belirli bir eğitimin bağlılığı artıracağına dair sonuç da çıkaramayız. Bizim uygulama sorumuz, yöneticiden beklentileri konuşurken onun ihtiyaç duyduğu desteği de aynı açıklıkla tarif edip etmediğimizdir. Kaynağın tam kapsamı yazının sonundaki bağlantıda incelenebilir.

İşteGeliş yorumu: terfiden sonra rol hazırlığını görünür kılın

İşteGeliş olarak önerimiz, yönetici gelişim planını uzun bir yetkinlik listesinden önce gerçek iş durumlarıyla başlatmak. Bir kişinin uzmanlık alanında güçlü olması, ekip içi anlaşmazlığı ele alma veya işi başkasına devretme konusunda neye ihtiyaç duyduğunu kendiliğinden açıklamaz. Gelişim görüşmesi bu farkları yargılamadan konuşabileceği bir alan sunmalıdır.

Kurgusal bir örnek düşünelim: Bir uzman ekip lideri oluyor, ancak önceki işlerinin tamamını da yürütmeye devam ediyor. Kendisinden düzenli çalışan görüşmeleri beklenirken takviminde buna yer açılmıyor. Burada yalnızca iletişim eğitimi planlamak yetersiz kalabilir. Önce devredilecek işler, korunacak sorumluluklar ve destek istenebilecek konular konuşulmalıdır. Bu örnek bir müşteri vakası veya ölçülmüş sonuç değildir.

Planın sahibi yalnızca İK olduğunda günlük iş kararlarıyla öğrenme arasında boşluk oluşabilir. Yöneticinin üstü, hangi sorumluluğu denemesine izin verileceğini; İK ise uygun öğrenme kaynaklarını ve görüşme düzenini netleştirebilir. Katılımcının sorumluluğu da denemeyi yapmak, zorlandığı noktayı açıklamak ve sonraki adımı birlikte seçmektir.

1. adım: bir rol durumunu ve öğrenme hedefini seçin

Yönetici ve üst yöneticisi, son dönemde zorlayıcı bulunan bir iş durumunu birlikte seçsin. Hedef, daha iyi lider olmak gibi geniş bir cümle yerine gözlenebilir bir davranış olsun. Örneğin yeni bir görevi devrederken beklenen çıktıyı, karar sınırını ve kontrol zamanını karşı tarafla birlikte netleştirmek seçilebilir.

Ardından ihtiyacın bilgi, beceri veya çalışma koşulundan hangisine bağlı olduğunu tartışın. Sürecin nasıl işlediğini bilmiyorsa açıklama ve örnek gerekebilir. Nasıl yapacağını biliyor fakat görüşmede zorlanıyorsa prova yararlı olabilir. Yetkisi belirsizse önce karar sınırı çözülmelidir. Her sorunu eğitim ihtiyacı olarak kaydetmek yerine, eğitimle ele alınabilecek kısmı ayırın.

Hazırlık çıktısı bir sayfayı geçmesin: seçilen durum, hedef davranış, gerekli destek ve ilk deneme tarihi. Aynı anda çok sayıda hedef belirlemek yerine bir davranışta ilerleyin. Bu belge performans sicili gibi kullanılmamalı; yöneticinin desteğe ihtiyaç duyduğunu açıkça söyleyebildiği bir çalışma notu olarak kalmalıdır.

2. adım: destek kişisini ve uygulama alanını belirleyin

Yöneticinin danışabileceği kişinin adını ve görüşmenin amacını yazın. Bu kişi üst yöneticisi, deneyimli bir meslektaşı veya uygun bir eğitmen olabilir. Her birinin rolü farklıdır: üst yönetici iş önceliğini değiştirebilir, meslektaş deneyim paylaşabilir, eğitmen bir davranışın provasını kolaylaştırabilir. Birinden yetkisi dışında çözüm beklemeyin.

Öğrenme zamanını mevcut takvime gerçekten yerleştirin. Hangi iş ertelenecek, hangi görev paylaşılacak ve deneme hangi toplantıda yapılacak? Sadece eğitim daveti göndermek bu soruları yanıtlamaz. Görüşme öncesinde kısa bir hazırlık, sonrasında ise iş üzerinde deneme için zaman ayrılabilir. Süreyi kurumun çalışma düzenine ve seçilen davranışın zorluğuna göre belirleyin.

Prova için kişisel bilgileri çıkarılmış bir durum kullanın. Destek veren kişi yöneticinin yerine konuşmayı yürütmesin; önce yaklaşımını dinlesin, sonra anlaşılmayan noktayı sorsun. Gözlem yapılacaksa görüşmeye katılanların bundan haberi olsun. Öğrenme düzeni, çalışanlar hakkında gereksiz özel notlar biriktiren bir uygulamaya dönüşmemelidir.

3. adım: denemeyi değerlendirip planı güncelleyin

İlk uygulamadan sonra yöneticiyle kısa bir değerlendirme yapın. Hangi cümle veya karar işe yaradı, nerede belirsizlik sürdü, bir sonraki denemede ne değişecek? Eğitimde bulunmuş olmak ile hedef davranışı işte kullanabilmek ayrı bilgiler olarak ele alınmalıdır. Katılım kaydı, gelişimin tek göstergesi haline gelmemelidir.

İlerlemeyi başlangıçta seçilen davranış üzerinden konuşun. Görev devri örneğinde beklenen çıktı ve kontrol tarihi gerçekten netleşti mi? Çalışan konuyu kendi cümleleriyle anlatabildi mi? Bunlar önerilen gözlem sorularıdır; standart bir bağlılık ölçeği veya bilimsel etki testi değildir. Görüşmeden alınan işaretleri kesin bir başarı yüzdesine çevirmeyin.

Deneme gerçekleşmediyse hemen isteksizlik sonucuna varmayın. İş önceliği değişmiş, uygun fırsat doğmamış veya destek kişisi zaman ayıramamış olabilir. Engeli belirleyip planı küçültün ya da tarihi güncelleyin. Davranış uygulanabilir hale geldiğinde yeni bir hedef seçebilirsiniz; her değerlendirmede yeni bir eğitim satın almak gerekmez.

Yönetici gelişim görüşmesi için kontrol listesi

Bu liste İşteGeliş'in uygulama önerisidir; Gallup'un anketi değildir. Bir puan üretmek yerine hazırlıkta eksik kalan kararları görmek için kullanabilirsiniz.

• Geliştirilmek istenen davranış somut bir iş durumuyla tarif edildi mi?
• Bilgi ve beceri ihtiyacı, yetki veya iş yükü sorunundan ayrıldı mı?
• Destek verecek kişi ve sağlayabileceği yardım açık mı?
• Öğrenme ve deneme zamanı için iş planında yer açıldı mı?
• Değerlendirmede bakılacak gözlem ve görüşme tarihi belirlendi mi?
• Yöneticinin geri bildirimine göre planı değiştirecek kişi belli mi?

Kurumunuz için ilk gelişim talebini hazırlayın

Eğitim talebinizi yönetici grubunun deneyimi, zorlandığı iş durumu ve denemek istediği davranışla birlikte hazırlayın. Geri bildirim, görev devri veya ekip iletişimi gibi başlıkları bu ihtiyaçla eşleştirebilirsiniz. Aşağıdaki eğitim kataloğu ve kurumsal talep bağlantıları üzerinden uygun canlı eğitim seçeneklerini değerlendirin; uygulama sonrasında destek verecek kişiyi de kurum içinde belirleyin.

Araştırma bir başlangıç sorusu sunar. Kurumunuzdaki gelişim planını ise kendi iş koşullarınız, yöneticilerin geri bildirimleri ve uygulanabilir öğrenme fırsatları şekillendirmelidir. Küçük bir denemeyle başlayıp gözlediğiniz ihtiyaca göre ilerlemek, kapsamı belirsiz büyük bir programdan daha yönetilebilir bir ilk adım olabilir.